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左晖扔下,热血时刻

“组织里面肯定需要这么一个人,保证组织保持一个最大摩擦力的状态。”左晖说,他希望扮演这种“找不痛快”的角色,推动组织不断挑战自己的边界。

能将曾经的竞争对手变成“同一战壕里的兄弟”,顺利整合后并肩作战打下地盘。在左晖看来,这并没有太多秘诀,他以一口“锅”来阐述,“中国那么多并购,成的少,不成的多,为什么?除了技术本身的一些原因,两口锅合成一口锅之后,对人的挑战太大了。这个锅只要足够大,那边是你的,这边是我的,都没什么矛盾。”

我们的对话,进行于北京东二环豪宅梵悦万国府的30层,因为限高,附近没有比这更高的所在。阳光透过L型的大玻璃窗,直直地打在左晖的背上,像是给他镶上了一层金边。

“我自己往往觉得,我个人的价值和影响力在团队里被高估了。”左晖拿自如举例,“大概5年前,我们在内部交流时,我就很明确说过这个问题,自如是熊林和团队的事。今天我自己也很明确地知道这件事,并且告诉他们,贝壳是彭永东和团队的事。”

5月的调整之后,李峰岩调任贝壳北方区域总经理。但真在贝壳走马上任后,他还是经历了一段适应期。“那段时间也很痛苦,因为你都不懂。其实你知道要干什么,因为会有一大堆人找你,不管也得管。但你不知道怎么去管。”

这位常常不苟言笑的企业家不但给投资人带来了惊喜,也一次次突破了行业的边界和此前人们的想象力。他似乎总能发现更大的领域,拓展更大的商业边界。

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放手让彭永东、熊林他们去做事,左晖对自己做了重新定位。“我对自己有这种定位,因为你要做什么管理委员会、协调委员会,委员会,本质都是以我为中心。在这个层面上,如果我觉得我自己没那么大的价值的话,我也就不会去干这个活儿。”左晖称。

上线后,VR项目的反馈结果是这样的,客户在线上停留的时间变长了,但经纪人的带看量也并没有因此减少。大家还发现,有VR的房源,线下带看量反而比没有VR的更高。

组织发展越快,他越想慢下来。外面打得越火热,他却越想要冷静。左晖直言,今天在行业里还没有碰到什么真正意义的竞争。尽管今天从线上机会中快速成长出很多企业,但从长期来看,很多事情要做好,到最后还需要花很长时间去做。

左晖的逻辑是,中国房地产市场规模超过20万亿元。“如果你有一个很好的操作系统,对这个行业有初始化的能力,它的确是可以做到一个网络效应非常强的状况。”

如果说,左晖了解人、尊重人性,设计的机制能激励十几万人打赢了“中介战争”,那么在比特构筑的互联网世界,他能否创造出有效的新组织形态?能否开拓更大的商业边界?

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“组织内部的节奏平缓程度,一定比外界认知要平缓得多。因为组织发展是线性的,外界认知都是点状的。”左晖解释称,“所有组织都有一些关键性节点,可能有的时间段,你只不过是在做积累。”

包凡思考几秒后说,“一个尊重人性的人。”

早在链家时代,左晖就遭遇一个难题,“如何管理十几万人?”

祁世钊同意了。“因为公司内部一直都比较强调执行力,也强调愿景驱动。我们总在问自己未来要做成什么样,链家未来会成为什么样,行业会变成什么样?我觉得贝壳很有价值。”

房地产行业当然是一个超级大的行业,“锅”足够大。但相应的围绕着这口“锅”吃饭的人也很多,并不完全是“那边是你的,这边是我的”,井水不犯河水就可以“没什么矛盾”的。

彭永东承认,左晖会帮他“抑制欲望”。比如“我做了两年规划,说两年就能干成这样,他说不行,得四年。”

原成都伊诚地产的创始人徐万刚现任贝壳找房COO。他在2015年链家-伊诚合并后进入链家管理层。有一次两人在家里聊天,左晖给他举过一个例子。左晖说,未来链家想做成什么呢?想做成一个国家企业,像奔驰、宝马之于德国,像苹果公司之于美国一样。以后链家有机会能代言中国。徐万刚听后觉得很激励,“我说咱们就一起干。”

谁会干掉链家

包凡觉得能理解外界的一些非议,“链家以前在这个行业里打过很多硬仗,但我们今天干的这些事,真的不是来跟大家争夺利益的,很多程度上是通过改变行业结构,来让这个行业做得更加好、更加大。这个观点让市场接受,我们还需要时间。”

2016年4月,华兴资本旗下的华兴新经济基金领投链家B轮融资,这是一个重大的决定。“那一次融资,坦率说,因为整体市场原因,不是特别顺畅。”包凡回忆说,华兴从自身基金投资策略出发,本想跟投,而其他愿意领投,并且和链家已经谈得很深的基金,却因房地产调控等消息撤出去了。最终,包凡拍板,决定领投这一轮融资。“可能当时也是华兴最大的一笔投资,风险相当大。但是我们还是做了。”包凡说。

2014年开始,左晖有过冲刺全国的热血时刻。

这些经验帮助彭永东建立了对不同群体的了解,对于这个需要统管线上、线下业务的CEO来说,这无疑是大有裨益的。现在,彭永东还在经纪人中有几个“卧底”,他有时会通过他们获取信息,掌握一线的情况。那些战略执行、架构调整是不是恰当的,答案往往就藏在细枝末节里。

在左晖的预想中,链家下一步要往居住产业里面延展。“今天,上游开发商面临着困境。第一,天花板已经变得越来越低,第二,集中度已经变得很高,第三,竞争模型跟我们不是很搭。我们可能很难往上游发展。但往下游看,这个市场又极度分散,交易天然要有一个上游的关系。”

“贝壳构筑了两张网,一张是线上的网,它通过APP连接着每个用户;一张线下的网,有几十万经纪人、服务者去连接客户,我们认为它们是相互促进的。”左东华说。

热血时刻“干掉自己”

所以,说服品牌主的过程也更难一些。百川事业部主要负责新经纪品牌的谈判及加盟工作,左东华坦言,平台正式上线后,前三个月最痛苦,质疑声很大,尤其是那些大品牌。

贝壳规模增速很快,团队日臻完善,GMV数字亮眼。但左晖对此似乎还并不满意,或者说,他在意的点不在这些。无论是事业版图中的链家、贝壳、自如还是愿景,他与各家团队皆保持足够远的距离,他在各家公司里没有自己的办公室,并自诩常常扮演“泼冷水”的角色。

组织上的调整又不仅仅在业务线上,短短一年半时间,贝壳的区域划分已从南北两个大区,变成了五个战区。这些剧烈的调整背后,都是大规模的人员迁徙,近2万名链家员工汇集到了贝壳,又被分流到了各个新岗位上,他们不仅要面临触网,更要适应新的业务和身份。

作为投资人,在包凡眼中,贝壳是链家的一个“很自然的延伸”,“甚至是链家的升级版”。这取决于公司的定位。“你叫它贝壳也好,链家也好,如果它的定位是中国居住行业里面一个最重要的平台,链家去做贝壳这件事情几乎是必然的。”包凡更愿用“命门”来表达链家向贝壳过渡的必然。“贝壳这个事儿,如果我们不干,肯定也有别人想着去干。那如果别人干成了贝壳这个事儿,对链家又意味着什么?”

目前,贝壳生态里有小型中介,也有大型品牌。在彭永东看来,“经纪人的核心在于,看谁能给它带来价值,让自己做的时间更长。而品牌主可能会想的更多一些。”

可结果是,仅仅两年后的2016年,这个目标就实现了。

在左晖的预想中,贝壳下一步要往居住产业里面延展。“我们可能很难往上游发展。第一,开发行业的天花板已经变得越来越低,第二,集中度也变得很高,第三,竞争模型跟我们不是很搭。但往下游看,这个市场极度分散,交易天然要有一个上游的关系,消费者体验又非常差。”

从房地产中介起家的链家,能从线下冲往线上,既是组织长期进化的步步为营,亦是牵头人面对市场变化的战略把控。2001年诞生的链家是房地产中介行业里当之无愧的老大,董事长左晖被视为行业教父,名利双收。到2018年4月,贝壳找房横空出世,规模快速扩张,围绕在“老链家”和“新贝壳”身上的困惑、争议、质疑接踵而至,外界对左晖的评价自此出现分野。

尊重人性的人

2010年,彭永东加入链家。在他带领链家走向线上化的过程中发现,“大家都在想怎么能打败链家,无非就是找我们自己的问题。”

徐万刚还记得,有一次左晖和他在家里聊天,还举过一个例子。左晖说,未来链家想做成什么呢?想做成一个能给中国代言的企业,像奔驰、宝马之于德国,像苹果之于美国。“这是很激励的事情,我说咱们就一起干。”在徐万刚的印象中,两家合并之前谈了好多次,最后左晖跟他谈了这个,“说得我也热血沸腾了”。

“大家都要去接受这种事情,要能做到背靠背的信任。核心就是我得相信你,相信每个人的确把组织利益放在个人利益的前面,这是组织调整的基础。”
左晖认为,所有的组织在发展过程中都会有人才迭代问题,但对链家来说,“核心就是组织是不是在成长,你的事业边界是不是在进一步地发展。组织应该保持高度的灵活性,既有原则又要灵活”。

说到底,投资就是投人,下重注在链家身上,包凡看的不仅是链家的能力,还有左晖这个人。许多年过去了,包凡还记得两人第一次见面的情景,在顺义的一家咖啡馆里,左晖话不多,但回答问题特别到位,思考维度也跟别人不在一个频道。“第一次有人能把产业那么明白地说清楚。”包凡觉得找对了人。

平台的价值在贝壳找房提供的数据中能很直观的看出,截至今年9月底,贝壳平台业务覆盖103个城市;超过226个新经纪品牌加入;连接3.2万个门店;超过32万经纪人在平台上提供服务。贝壳链家平台全端月活跃用户数突破7500万。VR看房扫描和“重建”超过260万套房源,业务覆盖全国110个城市,用户使用VR看房累计超过3.5亿次。

盈利方面的事情,左晖倒不担心,贝壳在设计ACN模型时,一开始就把游戏规则定在“这件事情我们是可以赚钱的”。“这帮人都是属于计算能力比较强的人,所以算生意算到了骨头里面去。怎么叫把生意算到骨子里?你自己不要什么,你能说得很清楚。”

但网络上偏激的声音,在现实里,似乎并没有那么激烈。一次外部会议,左晖发言前,专门有人强调“大家别激动”。不过,后来也没发生任何过激事情,反而大家纷纷跑来跟他合照。

我们问过包凡,为什么当组织发生那么剧烈的变动时,老链家人仍能够甘之如饴地拥抱变化。他的答案是:“我觉得左总是特别擅长于设计规则的人,而这种规则的设定,是基于他对人性的深度洞察和理解。再退一步说,他本质上应该是一个??”

争议中前行

有些情况是链家时期没有遇见过的。有一次,彭永东和贝壳上面的一个店东聊天,店东问他,成交之后,自己什么时候能拿到钱?这是彭永东从来没有考虑过的问题,链家的经纪人根本不会担心拿不到钱。而贝壳成立后,那些新品牌总说没有安全感,这下子彭永东终于有了体感。

每年,左晖都会找几个高管坐下来,拿出那张纸看一看,思考如何调整。

一时间,链家就好像被腾讯给加持了,成为了线下反攻线上的成功样本,尽管在此之前,这样的案例还十分鲜见,市面上多的是线上逼疯线下的案例,例如淘宝、京东对线下商超摧枯拉朽式的冲击。

只有组织承载能力扩容,才能支撑得起贝壳的发展。事实上,它的确很快,“链家18年发展了8000多家店,贝壳花了一年半时间,门店已经接近3万家。这个速度的确是有点超乎想象的快。”徐万刚认为。

2016年两会期间,马化腾去拜访链家董事长左晖,了解到了全新的故事样本:一个线下传统中介机构不仅没有被互联网企业入侵、颠覆,还倒攻线上,成功逆袭,“最终成了老大”。

左晖在贝壳、自如、愿景等公司都没有办公室,但他与彭永东、熊林见面频繁,交谈内容涉及公司大的战略、组织的一些调整。不过,左晖也强调,自己“倒不是拍板,可能我会更有经验”。

多年前,IBM曾给链家总结出8种生意模式,其中有一种叫“收费站模式”,带有天然的延展性。“交易本身在中间,虽然比较窄,但上下游要从它那儿过。”

“那时候链家做直营,他当时跟我说,我们合并三年之后,可以做到五千个店、十万经纪人的规模,可以做到一万亿GMV。”当时徐万刚觉得不可思议。要知道,当时链家的GMV不过两千多亿。

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编辑|刘宇翔

回过头来,李峰岩又觉得自己很奇怪。“回家跟老婆、朋友聊,才意识到我没有思考的过程。当时只有一个想法,一定要选贝壳。就好像内心告诉我,这件事就应该是你做,这就是未来,就这样一个感觉。”

组织建设一直是左晖思考的重要命题。当组织内部有大量需求涌入时,可能需要全部解决,这样跟组织本身的关系就会变得非常复杂。他支持“陪审团制度”“店东委员会”等类似的共治机制在平台中实行。但目前,这些机制本身也处在不断反馈的过程中。“所以,我们也是摸着石头过河,不断往前走。”

另外,彭永东观察到,相比整齐划一、标准化服务的链家,做贝壳会面临很大的“方差”。他做贝壳遇到的最大问题是,如何把公司的标准变成行业的标准。“我们需要去定义大家该按这个方式走,从A到B怎么走、为什么这么走、怎么走会提高效率,改善体验。但复杂的地方在于,这行业有这么多人,凭啥要按你的走呢?再说习惯也确实不好改变。”

“当链家发展到一定程度之后,我们必须要去探索一个更大的领域。”左晖认为。同时,他能找到进入的方式以及将蓝图变成现实的做法。对链家来说,从垂直到平台、从交易到居住的两个战略是自然形成的,难点在于建立行业的操作系统,而链家已经形成了搭建操作系统的能力,“没有任何理由不去做这个事”。

矛盾发展到后来,两家你下午开发布会,我上午也开,真是负能量值满分。左晖其实挺感慨的,中国商业竞争竟然到了如此弱的地步,“外面不管什么人在那儿天天叫,喊什么东西,这些都不重要。我只看一件事,您说要做真房源,到底干没干,您不干,我看您干什么!”

现在,贝壳和链家可能处于“拿着望远镜都看不到对手”的阶段。左晖感慨,自己过去一年最大的意外,就是贝壳会跑得这么顺利,有点出乎意料,“你在做一个原来没有做过的事,我想可能你组织能力再强,也不可能一年时间把这个事情做成一个什么样”。

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那是个产业互联网概念还未喷薄成型的年代,地产行业的宏观调控也在刺激投资人的敏感神经。当身为华兴资本集团创始人、首席执行官的包凡,最终拍案决定领投链家时,他明确表示,“这是一个史上最有风险的决策”,“但那时候,我们还是做了”。包凡说服自己的原因是:看好链家的创始人和链家的整个产业。后来,贝壳入驻微信“第三方服务”九宫格后,他越来越觉得,“链家的确是我们想投的那个位置”。

贝壳CTO闫觅初入链家时,被派到北苑的一家店去实习。那时他跟着经纪人到处跑,看房子带客户发传单。“经常在菜市场门口发传单,穿着西装拿一条袖带上面写着链家。”不出去的时候,闫觅就想着通过技术帮大家做点什么,他还给店里写过从网上抓取信息的代码。

但彭永东也感受到了左晖作为“辅导者”的作用。“我把很多东西拿出来,我做的哪个地方好,哪个地方不好,他都会给我建议。”彭永东感慨,“但他一般会绕。他说A但不是A的事,就想紧一紧你。比如,你做的业绩不错,他会说,最近市场挺好。他跟你谈的是不是在这个过程中有其他原因。”

早在2011年,链家在线实现“真房源”时,左晖和彭永东都觉得,链家已经具备了往线上走的能力。互联网对传统企业的改造,底层的冲突存在于互联网精神与传统企业秩序之间。而“真房源”本质上就是信息对称,实现了这一点,权力便从传统组织,转移到了系统和数据。

文|《中国企业家》记者 李艳艳

“大家只不过是在选择,我到底是当一个老板,自己能说了算,还是咱们大家合在一块,以合伙人的心态来发展。”左晖说,他觉得,并购最难的地方是并老大。“我们的并购,大概一半的老大今天还在各个组织里。这不仅仅是钱的问题,而是这口锅是不是比原来那口大得多。如果原来的锅是一,今天的是二,这帮人肯定不会来;原来的锅是一,今天的锅是一百,他肯定会来。”

为什么左晖要做贝壳?如果去年没有推出贝壳,今年还会做吗?“一定会。”左晖的回答斩钉截铁。但他进一步明确,这不是做不做的问题,而是什么时候做的问题。“我们做贝壳的核心前提,一定是房价不涨。我们做平台比较担心,承担一些不该我们承担、或者我们承担不起的责任和压力。比如,被人说推动了房价增长。”

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贝壳的方向已经很清晰,剩下的就是如何实现。包凡觉得过去的链家以及现在的贝壳有个很强的核心竞争力,“像链家这种级别的公司,或者今天的贝壳,未来能够可持续发展,很重要的一点是它的组织能力。组织能力又在于它的管理班子是不是足够强,包括创始人。”

谈起当年那次合作,徐万刚仍历历在目。他是2004年成立的成都伊诚地产的创始人。徐万刚回忆,他跟左晖是2005年在清华总裁班上结识的。“我的第一印象是老左很理性,逻辑思维很强,格局很大。”2010年,链家参股伊诚地产。2014年国庆前后,链家找到伊诚谈合作。2015年2月8日,双方宣布合并,徐万刚自此进入链家管理层。

左晖将自己定义为“泼冷水”的角色。他觉得,贝壳今天的KPI有点过于好了。这是因为商业竞争容易,他希望团队要能够慢下来,静下来看看,到底当时是为什么干这个活儿的,“我们今天离目标到底是近了还是远了。”左晖认为,他的作用是“不断地把大家拉回到对的路”。左晖希望自己在公司价值观的形成和确立方面发挥作用。

存量房市场中,包凡一直在寻找一家标杆企业。为此,华兴做了很多“功课”。在那个产业互联网概念还很模糊的年代,对于投资标的,包凡面临一个选择:线上还是线下。经研究后,团队认定,线上会有线上的价值,但更多是信息服务的价值,真正到了交易环节,不可能脱离线下,而线下的核心就要看,这个公司、这个团队有没有可能拥有足够大的规模,把线下运营好。

左晖自诩从来不是一个“传统中介企业家”,“拿一种公平的人才分布去看,我和我们这个团队不太会出现在这个行业。但是不管怎么样,我们今天出现在这个行业里面了,我们就一定会为这个行业做出一些不同的事情。”

“每个企业在发展过程当中,都会经历过这些所谓的命门。这个命门有的时候是没得选的。”包凡说。

“中国今天需要能在基础品牌上,生产满足大众消费者产品的企业。”这是左晖给贝壳定下的具有广泛意义的目标。而他对组织和团队的要求是,“我们今天明显还是一个小公司,需要耐住寂寞,在比较平缓的一种心理感受下立足,把一件一件事情真正能够给打下来。”

所以,到了2014年,即便链家还基本盘踞在北京,但左晖感觉到,企业的管理体系已经比较成熟了,在任何一个区域市场里,都可以靠这套方法论形成竞争力。但实际情况和他的想法大有出入,当时链家去了几个城市后发现,中介非但没有减少,反而在增加,这说明市场上没有本质的竞争,大家都活得挺好,有没有竞争力也无所谓。

“坦率说,这个东西还真没有。”自如CEO熊林表示,他的感受是,公司整个结构的搭建更多是从客户角度出发。“今天自如是一家做产品和服务的公司,贝壳目前主要以做买卖业务为主,而且是把经纪人当做很重要用户的平台型企业,我们完全不一样。我没太感受到赛马机制,因为我们所处阶段不太一样,业务重点也不一样。”

驻扎郑州后的每个月,何生祥都会到北京和彭永东单独汇报一次。压力最大的那次,是在他去郑州的第二个月,店均业绩大概3万元。他说了半小时,彭永东一句话都没有,连表情也没有,最后只撂下一句“行吧,那就这样”,转身就走了。何生祥觉得太失败了,暗暗咬牙,“回郑州,一定要把它干出来”。

泼冷水者与辅导者

但时间一长,彭永东就被搞得很分裂,一会要看看链家的事,一会又要看看贝壳的事,而且两条线又很难协同。

左晖认为,2011年左右,链家已经具备往线上走的能力。但彭永东团队在研究中发现,互联网的精神和传统企业的精神之间有非常大的本质冲突。“是否数据能够代替职能制、官僚制的这种权力,是这件事情最大的阻力。因为当所有人都把power给到系统、给到数据的时候,这个传统组织的能力会被减小。”彭永东称。

但毕竟贝壳是个平台,链家则是线下的中介业务,起初彭永东的想法是,让链家是链家,贝壳是贝壳,两条线的管理尽量分开,只在他这儿汇总。当时老有贝壳的人问他,“链家跟我们什么关系?”他回人家:“跟你一点关系没有。”

这个问题左晖已回答过无数次。而今做了贝壳之后,刚刚翻过一座“大山”的左晖,又站到另一座“大山”面前:一个具有强势管理和内控基因的垂直型组织,如何蜕变成开放包容的平台型生态组织?事业版图中现有的“四驾马车”如何安全且高效的并驾齐驱?

于是,有很多人骂左晖,尽管他们曾视左晖为行业教父、知己好友,亦或是名利场上的朋友。2017年,左晖去过一次世界互联网大会,58同城的CEO姚劲波作“蔷薇局”,把左晖也叫上了。饭后合影中,姚左二人中间就隔着两个人。

这些问题,包凡曾跟左晖有过深入探讨。有一次,左晖跟他发问,怎么让房地产中介能够有尊严呢?这让包凡意识到,左晖一直对“人”有深刻的洞察力。“左总是特别擅长设计规则的人,而这种规则的设定,是基于他对人性的深度洞察跟理解。再退一步说,他本质上应该是一个……”

今年上半年,“飞单”一度让贝壳品质运营副总裁葛静非常头疼。平台店东入驻后,成交单子不走平台,这个事破坏了ACN合作的底层逻辑:房源共享,分工协作,危害非常大。“如何发现和制止呢?”葛静找到彭永东商量,两人都很纠结。

如若以外部视角总结,在链家的发展历程中,有两个转折性时间点。第一个是2014年。那一年,链家走出北京,开启“合并同类项”式的全国化扩张。也是那一年,链家的线上化运营取得实质探索,平台化策略浮出水面。第二个是2017年,平台化战略开始实地试点,并成为接下来一年贝壳落地、扩张的基点。

在链家COO王拥群看来,随着贝壳的诞生,链家也在完成自己的转型,发生了很多积极变化。“许多品牌进入贝壳后,都在学习链家,这给链家带来一定优越感。危机感就是,平台品牌迭代速度很快,对链家也是一种倒逼。”

有段时间,贝壳找房CEO彭永东感受到了左晖的压力。尤其在贝壳诞生初期,外界质疑它没有给行业带来改变。自如“甲醛门”事件的发生,社交媒体上也出现很多抨击自如的声音。过去一年中,左晖以及贝壳、自如身处的舆论、市场环境并不那么友好。

在成为“恒星”之前,贝壳也曾经做过“流星”,2014年夏天,它短暂地从中介行业的天空中划过,然后——消失了。

贝壳在短时间内让很“重”的链家完成业务、IT构架和运营能力的拓展和转型,左晖不留退路推贝壳,这样的投入力度是否过于冒险?链家最后一轮融资,和对外推出贝壳平台的时间相隔很短。外界甚至有一种说法,那段时间,正值链家深受国内宏观调控政策影响,不易上市,不如做互联网平台贝壳更易上市。

“所有的组织发展都会有这么一个过程,大家都要去接受这种事情。我们对管理层有一些核心的基础品质要求,其中有一条,大家要能做到背靠背的信任。我相信每个人的确把组织利益放在个人利益的前面。”左晖认为,这是组织调整的基础。

包凡思考几秒后说,“尊重人性的人。”

在链家传统企业秩序与互联网精神在左晖的身上激烈碰撞,直至融合出一个新事业。身处变革中心的他,仿佛成了一个活在未来的人。市场激流与组织线性相互激荡,贝壳意欲撬动目之所及的20万亿市场。左晖48岁了,早逾不惑而未知天命,他想要安下心来扎进去。然后——在贝壳里,找到那颗“珍珠”。

“我们的确没有去想以什么样的估值,去做什么样的事。如果你要想估值,我猜这个组织里,不能说百分之百,起码99%或者99.9%,都做不出来这个估值。”左晖能理解这类说法的初衷,但他觉得,大家可能不是特别理解,一个商业组织真正的核心和出发点是什么。“我今天到底能够在某一个机会里面,为C或者为B创造一些核心的、不可被取代的、高门槛的价值。只要你把这种价值创造出来,商业上一定会有突破,尤其在中国。”

后来,郑州的情况一个月比一个月好,汇报的时候,彭永东也开始频频点头、微笑,“我感觉这个事成了。”何生祥说。

“裁判员运动员这个完全胡扯。大家很容易做一个定义、陷入定义,而忘了你到底为什么一开始来做这些事情。”左晖当然不认同外界的一些指责,“原来就是一个好人,不可能一夜之间就变成坏蛋了。”

2017年4月,大家都觉得这个时候到了。出于谨慎,彭永东决定先打磨一年。他选了郑州、徐州等城市,采取了各种各样的方式来试验,有的地方是纯轻资产模式,有的地方是轻重结合。郑州模式是后一种。

彭永东明显感受到,贝壳越往后发展,外界的质疑声浪逐渐趋小,大家正在接受、适应贝壳的存在。徐万刚透露,目前平台跨品牌成交比已达到70%。

时任新品牌业务负责人的百川事业部总经理左东华就曾有类似的想法:“VR上市后,大家是不是全都线上看房了,带看量会不会减少?”大家都吃不准,VR究竟会不会产生负面效应。

如果说,左晖了解人、尊重人性,设计的机制能激励十几万人打赢了“中介战争”,那么在比特构筑的互联网世界,他能否创造出有效的新组织形态?

即便是“反基因论者”左晖,也不得不承认,to C和to
B的差别很大。今天的贝壳,组织已经从垂直型向生态型发展。这样组织到底该怎样搭建,需要摸着石头过河。

左晖则觉得,组织里面肯定需要这么一个人,保证组织保持一个最大摩擦力的状态。他希望扮演这种“找不痛快”的角色,推动组织不断挑战自己的边界。“今天贝壳的竞争完全是降维的,否则我们不可能在一年时间有这样的成长。”

这固执里面,一部分来自于认知,一部分则来自于危机感,经纪人们担心,未来线上价值会取代线下,他们的利益将受到影响。

彭永东觉得,左晖会帮他“抑制欲望”。他想起最近一次左晖给他泼冷水的经历。“他把我的时间节奏从两年调到四年。我做了两年规划,我说我两年就能干成这样,他说不行,他用各种事例告诉你不能太快,四年。我说四年,行,反正做的过程中自己再看,说不定就变成三年或者两年了。”

所以眼下,贝壳还是要把收费站先建好,把握那个短距离半径之内的20万亿市场,像左晖说的“真正安下心来扎进去”。他认为贝壳面临的核心命题是:做到目标。刚做链家的第一天,左晖把自己关到屋里写了两页纸,内容涉及服务、流程及管理。多年之后翻出来,还是觉得有道理。因为自己还没做到。“人走着走着,很容易忘了你为什么走着了。”每年,左晖都会拿出那张纸看一看,思考如何调整。

经过一系列研讨和试错后,左晖变得越来越冷静。2018年开始,随着各项资源倾斜到贝壳,冲锋的号角再次吹响,摆在左晖面前的问题越来越多,链家上下也越来越多人意识到,贝壳就是未来。于是,快速、密集的人事换防在平台上线后不久展开。

彭永东也下过店,卖过一套房。两个月里,他整天和经纪人混在一起,把自己也放到那个位置上,终于对这个群体有了真实的感受。线上的那帮人是很开放的,但“经纪人的安全感就比较小,会觉得离你很远。所以你很难得到一手信息,因为别人不一定跟你讲真话”。

“很多人说,你为什么选彭永东?我说什么叫选彭永东,彭永东是跑出来的,跟选有什么关系?如果你干不出来的话,凭什么来干这个事。”
除去链家和贝壳,左晖的事业版图里还有自如和愿景。链家体系内的各业务板块中会有赛马机制吗?左晖觉得,业务团队根本不需要考虑这个问题。

高举高打

摄影|夏高强

制图:中国企业家

刚做链家的第一天,左晖把自己关到屋里写了两页纸,内容涉及服务、流程及管理。多年之后翻出来,自己觉得还是有道理。为什么?因为还没做到。“人走着走着,很容易忘了你为什么走着了。”

需要向链家人传递的信息是,“我们是第一个品牌,也是一个打样的品牌,是一个最大、最强的品牌。”王拥群说,链家成功帮助贝壳完成了初始化,这是链家的第一个价值。第二,链家永远站A队。

虽然包凡有信心,但作为“指挥官”的左晖依然坦言做贝壳的“挑战非常大”,因为这意味着“背后的组织要怎么搭”。

贝壳刚推出的时候,如视VR就在平台上上线了,负责这个项目的是技术副总裁惠新宸,一位先后在百度和新浪工作的PHP专家。在惠新宸的记忆里,VR项目的孵化过程中,有很多不愉快的片段。让那些链家的老中介们,接受新技术、新思维和新的作业工具很难,真是“人越专业越固执”。

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随着股权架构的调整,以及链家角色的变化,2019年3月,一批链家投资人所持股份被镜像平移到了贝壳。同期,贝壳拿到了腾讯领投的D轮投资,并且在微信九宫格里拿到了一个位置。

在家附近的一间咖啡厅里,包凡第一次见到左晖。跟他之前想象中“一代枭雄”的认知不同,左晖的“温文尔雅”和“真诚正向”给他留下了深刻印象。那次聊天,包凡还发现,第一次有人能把产业那么明白地说清楚,“我们俩很快就聊到一个频道去了”。而后,2016年4月,华兴资本旗下的华晟资本领投链家B轮融资。

在新的商业文明里,线上和线下融合发展,这就要求企业必须同时具备线上和线下两种能力,但其实二者大不相同。例如要把事立起来,线上难在从0到1,线下难的是从1到100。所以,从线下走向线上的贝壳,需要长出另外一种能力。相比于那些从线上走向线下的公司,左晖觉得贝壳这条路更难一些,因为“线下的人拿到线上的能力门槛很高,线上的人拿到线下能力的门槛相对来说低一点”。

至于自如,在他看来,甲醛这个事非常复杂,很难说清。“不管怎样,你是不是背了很多委屈,承担了很多不该承担的事情,在今天社会,这都很正常。凭什么它来担这个事?但是有时候你不担谁担呢?我更关注的是,你要解决消费者的问题,还要解决C端的问题。”

从链家到贝壳,在这个组织里,变化总在发生。2018年5月,张海明出任贝壳南中国区COO。2019年年初,随着贝壳战区的调整,张海明改任南部区域总经理。

至于新事业带来的所谓刺激感、成就感,左晖觉得并不靠谱。“今天很多组织比较渴望始终处在一个比较嗨的状态下面,我自己觉得这个事是不可能的。”外界的定义中,链家的发展节奏是典型的从线下走到线上、同时未被线上完全颠覆的打法。左晖却称,“我们从来不去扛什么线下打倒线上的大旗。因为我们知道,这个旗后面,没有多少人能跟上来。”

“我是北京到成都,成都到深圳,深圳到北京,北京到深圳。走南闯北,人生完美。”张海明说。如果说链家和贝壳是支部队,那他永远当的是“前锋”,服从命令听指挥。“老左平时不怎么说话,惜字如金,也从来不鼓励人。”张海明说。他还记得自己离京作战时,左晖没有给他定目标,也没提过盈利,只说三句话:“我们的到来,对C端消费者意味着什么;以身作则;坚决做,也坚决做自己。”

当年6月,彭永东将时任成都链家新房总经理的何生祥叫到北京,经过一个月的研讨,何生祥带着十几个人南下郑州,尝试用特许经营方式做试点。一开始用链家拓展,后来改用德佑。很快,他就感受到了压力。“直营亏再多,我也要去开店或者招聘,但是加盟,拖不动就是拖不动。这种压力会让你的团队规模瞬间停滞。”

而交易平台呢,“它的特点是take
rate非常低,行业大概只有2%~3%。即便达到15万亿的交易规模,其实也只有两三千亿的市场。”左晖说。

为了激励一批有能力的店长,8月,链家推出了“门店合伙人制度”。业绩优秀的商圈经理和店经理可以通过竞聘成为合伙人,分享门店的经营权和收益权。左晖认为,时代已经变了,品牌和经纪人的关系正被重构,品牌将投资人化,而主权属于经纪人。

但今秋,当左晖坐到《中国企业家》对面时,却说,“我们从来不去扛什么线下打倒线上的大旗,因为我们知道这个旗后面,没有多少人能跟上来。”

其实卢航也觉得行业变革已经是“一墙之隔”了,“墙都已经开始晃了,推过去就推过去了。”他最纠结的地方在于,“贝壳到底行不行”。所以,作为和C21谈判的主要负责人,左东华听卢航说得最多的是:“东华这个事不用说,未来一定是这么发展的,未来一定是合作的,只是说现阶段你有没有这样的能力,这是需要验证的。”

“原来是一个好人,不可能一夜之间就变成坏蛋了。要么是你当初错了,要么是你现在错了。”左晖说,但不管怎样,“这个行业里的人必须得接受有贝壳这件事。”

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